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解析：合同物流也适用增长飞轮吗？
合同物流就没有增长飞轮吗？
以轻资产模式，为大客户定制服务的合同物流企业，常被资本认为没有高速增长的想象空间，给不了高估值。已经上市的飞力达、海程邦达等市值表现不尽如人意，更加深了这种刻板印象。
而反观国际，比如老牌的DSV，就取得了收入和市值的良性增长。
作为全球第二大经济体及最大的商品生产国，我国的物流规模当之无愧是全球老大。
然而，除了中外运等少数历史悠久的国有企业稍具规模，大部分合同物流企业的规模在几十亿的水平无法突破。
上游的生产制造企业，商贸企业都在呼唤与其规模匹配的大型物流公司，为他们的全球扩张提供供应链基础服务。
比如，以前华为的全球供应链服务招选，往往是国际物流公司才有能力提供华为需要的服务。
一边是客户越来越大，且需求强烈。另一边是合同物流公司却长不大。
企业增长缓慢的原因，无外乎如下原因：
增长飞轮不成立：精耕细作一盘生意也不错；
有飞轮，但是转速太慢：节点不够聚焦，或者各节点不一致；
现有的增长飞轮到天花板：客户需求升级或者竞争格局变化，原有增长模式达到天花板。
我们用原色增长飞轮的逻辑来看，合同物流缺失的主要是，面对客户真正痛点的勇气。
国内很多合同物流企业从低端的运输和订单跟踪等低价值点切入，却没有实现“低端颠覆”。
合同物流从低端切入，但是想要突破规模瓶颈，需要切换新的增长逻辑。
01
客户结构
合同物流公司在客户选择上过于被动。
很多国际大型合同物流公司，他们是伴随着客户在几十年的过程中共同成长的。而国内的合同物流公司可能没有这个时间窗口。
大客户的规模已经很大，自身的物流部门往往都比市场化的物流公司更大。
新崛起的客户群体需求变化又很快，传统的运营模式跟不上客户的变化。
但是，企业发展的过程，是在不断优化客户结构的过程。
原色咨询认为，合同物流公司突破增长瓶颈的前提，需要“淘汰”不合适的客户。
腰部客户可能限制了合同物流公司向更大规模的扩张，还消耗了企业的核心资源。
面对大客户的规模要求，或者是高速成长的新商业客户，合同物流公司需要有勇气和能力跟上客户的步伐。
比如：客户的需求已经从简单的“降低成本，减少麻烦”升级到更高的要求，合同物流企业敢不敢面对客户的这类需求：
扩大销售网络；
服务网络触达；
行业专属资产；
资产结构优化；
用户满意度；
订单满足率；
库存周转率。
02
关键资源和产品能力
原色咨询发现，纯轻资产的合同物流公司在国际上也没有享有很好的增长和利润水平。比如，德迅盈利能力很强，PE值一直很低。新秀XPO增速极快，PE值比德迅还惨。
表现好的DSV，ODFL，都是既有合同物流，又有自身的产品和资源运营能力。
无论从客户粘性、还是规模经济性的角度，这种组合都更有优势。
合同物流企业增长的难点在于，两个轮子都需要进行大幅度的调整。
这就需要找到很强的杠杆：
需求驱动：危化行业的需求和合规要求，让需求的增长和核心资源（牌照）形成了飞轮，给了密尔克卫等公司爆发增长的机会。
能力驱动：现在也有长周期资本的介入，对上下游和重大资源进行整合等，比如顺丰收购DHL供应链和嘉里物流，方源资本收购荣庆等，我们拭目以待。
基于原色增长飞轮的逻辑，我们可能发现，拥有产品或者关键节点的物流公司有机会做成功合同物流，成为真正的供应链企业。
反之，轻资产的合同物流公司，需要在必要的节点构建重资产和运营能力，已形成良性增长必要的核心竞争力。
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